El impacto de Claude en los equipos de marketing

Llevo semanas con el mismo scroll de LinkedIn. Y si a vosotros os pasa algo parecido, sabéis de lo que hablo: Claude esto, Claude lo otro, Claude me ha cambiado la vida, Claude ha triplicado mi productividad. Podría ser hype, podría ser exagerado, y una parte de mí siempre desconfía un poco de ese tipo de fiebre colectiva en redes.

Pero luego miro lo que realmente está pasando en los equipos de marketing —y lo que he podido ver con mis propios ojos en los últimos meses— y me resulta difícil no darles algo de razón.

La IA ya ha reorganizado cómo trabajan los equipos

Antes de entrar en Claude en particular, quiero hablar de algo más amplio. La inteligencia artificial ya ha cambiado la forma en que trabajan los equipos de marketing, y cuando digo "ya", me refiero a que ese cambio lleva tiempo consolidándose. Lo que ha pasado es que ahora hay herramientas que lo hacen mucho más evidente.

Lo que veo, y lo que confirman bastantes personas con las que hablo en el sector, es que ha habido una reestructuración silenciosa de las rutinas de trabajo. Los briefs, los primeros borradores de contenido, los informes de rendimiento de campañas, la generación de ideas para creatividades... todo eso que antes consumía horas de trabajo de personas muy capaces, ahora se puede atacar de forma muy diferente.

No estoy diciendo que la IA sustituya a nadie. Lo que estoy diciendo —y creo que esto es más interesante— es que los equipos que han integrado bien estas herramientas están entregando más, en menos tiempo, y con más espacio para hacer el trabajo que realmente requiere pensamiento estratégico. El trabajo con criterio, vaya.

Y entonces llegó Claude

ChatGPT fue el primer gran impacto de masas. Pero en los últimos meses, Claude ha ganado una posición muy relevante entre profesionales de marketing y comunicación, y no es casualidad.

Parte de ello tiene que ver con cómo escribe. Claude produce textos que se sienten más naturales, menos robóticos, con un razonamiento interno más coherente. Para equipos de marketing que necesitan generar contenido en volumen —y que a la vez cuidan mucho el tono de marca— esa diferencia importa, y bastante.

Pero lo que creo que lo diferencia más es el enfoque en proyectos de trabajo real. No es solo un chatbot para hacer preguntas sueltas: puedes darle contexto extenso, documentos, instrucciones detalladas, y construir flujos de trabajo que se repiten de forma consistente. Eso es lo que hace que tenga sentido en un entorno profesional, y no solo como asistente para tareas puntuales.

El salto de productividad del que todo el mundo habla en LinkedIn no viene de preguntarle cosas. Viene de integrarlo como una capa de trabajo real dentro del equipo.

Lo que he podido ver en una agencia que lo ha implementado de verdad

Aquí quiero ser honesto: hay mucha gente que habla de estas herramientas de oídas. Yo prefiero contar lo que he podido observar.

Hace poco pude ver de cerca cómo Semseo Agency, una agencia de marketing digital barcelonesa con trabajo tanto en España como en mercados internacionales, ha implementado Claude para todo su equipo. Y cuando digo "para todo el equipo", no hablo de que alguien lo usa de vez en cuando para redactar algo. Hablo de una integración real en procesos: gestión de proyectos, habilidades de equipo entrenadas en la herramienta, conectores con otras plataformas. Un despliegue con criterio, no un experimento.

La sensación que transmiten es de las que te hacen pensar. Lo describen como un cambio en la forma en que el equipo organiza y ejecuta el trabajo diario. Que hay entregas que antes tardaban horas y ahora se resuelven en minutos. Que la calidad ha subido. Que el equipo tiene más espacio para pensar en estrategia porque el trabajo más mecánico —aunque siga siendo trabajo— ha encontrado un camino mejor.

No sé si eso os suena a exageración. A mí, habiendo visto algo de cómo lo han implementado, me suena a verdad.

Esto no ha hecho más que empezar

Hay una frase que escucho mucho últimamente y que cada vez me convence más: lo que vemos ahora de la IA aplicada al trabajo es la versión más primitiva de lo que vendrá.

Los equipos de marketing que están aprendiendo a trabajar con estas herramientas ahora, construyendo flujos de trabajo reales, integrándolas en sus procesos con cabeza, no están solo ganando productividad hoy. Están construyendo una ventaja que dentro de dos o tres años será muy difícil de replicar para quien llegue tarde.

Y los que esperen a que la cosa esté del todo madura antes de dar el salto, probablemente se encuentren con que el salto lo han dado ya los demás.

No sé si Claude seguirá siendo la herramienta dominante o si aparecerá algo que lo supere. Lo que sí creo es que la tendencia de fondo no tiene marcha atrás. La pregunta para cualquier equipo de marketing ya no es si incorporar la IA a su forma de trabajar. Es si quieren ser de los primeros o de los últimos.

Yo, personalmente, tengo bastante clara la respuesta.

Mundial de fútbol 2026. Empiezan los anuncios

Los que me conoceis un poquito, sabéis que me encanta el marketing y los anuncios de impacto. Y estamos en año de mundial de fútbol, así que se vienen cosas chulas y -para desgracia de alguno- os iré compartiendo algunos de ellos aquí.

Hoy he visto uno de Pepsi que me ha encantado. Ya me diréis qué os parece.

Recetas de El blog del Marketing: Spaguetti carbonara

Seguramente seas de los que -como yo- te quedes más ancho que largo creyendo que la carbonara con la que acompañas a la pasta se hace con bacon y nata. Así estuve haciendo yo mis spaguetti carbonara durante décadas, hasta que me descubrieron que hay una forma auténtica de hacer la carbonara, así que ayer mismo me decidí a probarlo, y lo cierto es que está absolutamente increíble, así que quería compartir la receta con vosotros:

Es muy fácil hacer unos spaguetti carbonara para chuparse los dedos, así que vamos allá con ingredientes y preparación para cuatro personas:

INGREDIENTES:

• Pasta. Yo hice spaguetti al huevo. Algo menos de un paquete de 500gr.
• 8 huevos
• 1 cebolla
• 1 puerro
• 5 lonchas de bacon gruesas
• 200gr de queso parmesano

PREPARACIÓN:

Cocer la pasta y apartarla.

En una olla grande, freir el bacon en tacos para que vaya soltando su propia grasa.

En una sartén, pochar la cebolla y el puerro cortado en trozos pequeños. Cuando este dorado, añadirlo a la sartén del bacon y remover bien, dejándolo un rato más.

Echar los spaguetti dentro de la olla con el bacon, la cebolla y el puerro, y remover bien para que coja el sabor, y dejarlo a fuego lento. Yo la añadí pimienta, sal y albahaca.

En un recipiente echar 6 yemas de huevo y dos huevos completos y batir bien y echarlo encima de la pasta, el bacon, el puerro y la cebolla. Mover para que se distribuya en todos los spaguetti y dejar un par de minutos a fuego lento. Echar la mitad del queso parmesano y seguir moviendo.

Servir en una fuente, y después emplatar. Muy recomendable dejar queso parmesano para que cada comensal pueda condimentar a su gusto.

Espero que os gusten. A mí me han encantado y no pienso volver a hacerlos con nata nunca más!

Errores típicos en la monetización de videojuegos para móviles (y cómo evitarlos)

Monetizar videojuegos para móviles parece ser sencillo cuando lo ves desde fuera: metes unos cuantos anuncios, activas las compras in-app y listo, ¿no? En la práctica esto parece ser más complejo.

Muchos desarrolladores y estudios indie consiguen descargas o incluso una base decente de jugadores activos, pero sus ingresos no corresponden a ese esfuerzo invertido. En este artículo repasaremos los errores más comunes en la monetización de videojuegos para móviles y, sobre todo cómo evitarlos.

1.     Pensar en solo “poner anuncios” y no en el modelo de negocio. 

Dentro de los primeros errores más comunes está el confundir monetización con “llenar de anuncios”. Cuando la única estrategia es activar anuncios y cruzar los dedos, puede pasar varias cosas entre ellas que se pierde el valor del jugador y no se analice si el juego realmente soporta el modelo de monetización.

Cómo evitarlo: lo mejor es definir tu modelo de monetización desde el inicio, recoger datos como tu retención y tiempo de sesión para elegir el mix adecuado de ingresos. Un partner como OptAd360 (https://es.optad360.com/services/monetizacion-de-videojuegos-para-moviles/) puede ayudar en este sentido porque no solo soporta la capa técnica de anuncios, sino una visión más estratégica de cómo encaja la publicidad en la economía del juego.

2. Saturar al jugador con anuncios desde el primer minuto.

El jugador entra por primera vez, y en menos del primer minuto ya le has saturado de anuncios. Esto genera una mala impresión, bajas tasas de retención y malas reseñas en las stores. Para evitar este error, es importante diseñar una zona libre de anuncios al inicio del juego, permitiéndole explorar, entender la mecánica, probar uno o dos niveles para lograr un enganche. Después de esto, de forma gradual, puedes introducir la publicidad

3. Usar formatos inadecuados para el tipo de juego.

No todos los formatos funcionan igual de bien en todos los juegos. Por ejemplo: no coloques banners en juegos en donde el usuario necesita alta concentración visual. Para evitar estos errores, lo mejor es analizar el flujo de juego para decidir en dónde va cada anuncio; puede ser al terminar el nivel, en una pantalla de espera, etc.

Soluciones como https://es.optad360.com/ permiten trabajar con diferentes redes y formatos, optimizando automáticamente qué mostrar, cuándo y cómo, en función de los resultados reales.

4. No pensar en la experiencia del jugador a largo plazo.

La monetización a corto plazo se centra en exprimir al máximo al jugador hoy, pero no piensa en las semanas siguientes. En juegos móviles en donde el costo de adquisición es caro, esa visión es peligrosa. Para ello es mejor definir métricas a largo plazo, cuidar la percepción de justicia y añadir mecánicas de monetización de forma gradual.

5. No segmentar ni aprovechar el valor real de cada jugador.

No todos los jugadores valen lo mismo ni se comportan igual: hay quienes nunca van a pagar, otros que gastan mucho y los que consumen muchos anuncios. Si quieres evitar este error, deberás realizar segmentaciones de usuarios y medir para entender cuánto genera cada usuario activo por día.

Monetizar bien un juego móvil es una mezcla de diseño, datos y buenos partners.

La monetización de videojuegos para móviles es un equilibrio entre: diseñar una experiencia divertida y justa y maximizar ingresos por jugador sin quemar la base de usuarios. Al final, el objetivo no es solo que tu juego genere dinero hoy, sino que se convierta en un proyecto sostenible a largo plazo.

Trailer oficial de la serie de Harry Potter

Para los fans de Harry Potter, y en especial para mi hija Lola (una de las grandes fans), hoy acaban de hacer público el primer trailer de la serie que verá la luz a final de este año 2026.

Toca poner la cuenta atrás e intentar pensar en otra cosa, porque todavía quedan unos meses para su emisión.

Gestionar equipos. El poder de las recompensas

No soy muy amigo de los libros de "management". Aunque tengo compañeros de trabajo que te cuentan entre sus anécdotas aquello que leyeron aquí o allí, reconozco que me cuesta la misma vida leer casi cualquiera de ello. El motivo es sencillo. Me parece que en la mayoría de los casos hablan de cosas que de forma vulgar, pero con todo el respeto, me vais a permitir clasificar como PEROGRULLADAS.

Que quede claro que no me considero ni mejor ni peor que nadie, pero creo que tengo sentido común en mi faceta laboral, y nada de lo que leo me hace sorprenderme o pensar "anda, que bueno esto... voy a intentar llevarlo a cabo esta semana". Considero que tengo una virtud en el trabajo, y es que se observar, y aprendo mirando a los demás. Cada día de mi vida laboral intento quedarme con cosas que me gustan de algunos compañeros, y apunto en rojo otras cosas de otros que no quiero repetir en mi persona.

También he tenido suerte, porque con la excepción de uno, he tenido muy buenos jefes a lo largo de mis 26 años de experiencia profesional y siempre es mejor tener un buen espejo en el que mirarse que uno que te devuelva una imagen borrosa. El caso es que tengo la suerte de estar haciendo uno de esos cursos de "management" que si bien si tienes cierta experiencia y más o menos consideras que se te da bien eso de gestionar equipos, puedes sentir que no van a descubrirte la fórmula de la Coca-Cola, creo que sirve para refrescar conceptos y para ver que muchas de las cosas que aplicas (o intentas aplicar) en el día a día, tienen un por qué y la gente escribe libros sobre ellas.

El libro que he leído en este curso de Otto Walter se titula G.E.R. (Gestión Efectiva de las Recompensas), y por resumirlo mucho, os diré que resume los tipos de recompensas que puedes/debes usar con tu equipo en las siguientes:

• Dinero
• Elogios 
• Tiempo
• Implicación en las decisiones
• Selección de tareas preferidas y trato de calidad
• Promoción
• Autonomía
• Formación
• Diversión
• Regalos

Y luego establece que las cosas que tenemos que fomentar y sobre las cuales recompensar, son las siguientes:

• Lealtad e implicación
• Soluciones sólidas
• Atrevimiento (inteligente)
• Creatividad e innovación
• Acción decisiva
• Trabajo inteligente
• Simplificación
• Eficacia y rendimiento
• Trabajo de calidad
• Colaboración en equipo

Ya os dije un poco más arriba que muchos de los aprendizajes de este tipo de libro son perogrulladas. Cosas que se caen por su propio peso, pero igualmente está genial ver que a lo largo de mi vida he utilizado todas y cada una de las recompensas propuestas en el libro. Pero dejarme que os cuente una cosa sobre los elogios.

Hará tres o cuatro años, estábamos en una reunión en la oficina, con gente de otras áreas. En la misma, una persona de mi equipo hizo una presentación y una solución del problema identificado, absolutamente magistral. Lo habíamos visto con anterioridad, pero la clarividencia de la explicación, la claridad de las conclusiones, el amor por el detalle, y la forma de mantener a los demás conectados desde el primer al último minuto fueron tan brillantes, que después de que terminara... y antes de que el resto nos pusiéramos a comentar sobre el tema de referencia, le felicité por los motivos que acabo de exponeros. Le dije que me pareció una presentación increíble, un trabajo muy bien hecho y de calidad... y le elogié delante de las 8 o 10 personas que estábamos en la sala de reunión.

No le di más importancia. Simplemente sentí que tenía que hacerlo, porque el trabajo fue excelente. La reunión siguió, y al terminar, se me acercó una persona de otro departamento (con el mísmo título que yo) y me dijo: "Oye macho, me he quedado alucinado porque le has reconocido delante de todos que lo ha hecho muy bien". Después, me contó que él lo hace de forma individual, pero yo felicito por email, por Teams o en persona (sin mirar si hay más gente). 

En fin, a lo que iba es que las dos que hago casi siempre son el elogio y la autonomía en la forma de llevar a cabo una tarea (aunque tenga mi punto de vista). Insisto que las hago todas, pero creo que estas son las dos que uso con más frecuencia.

Y dos que debería hacer con más frecuencia, pues diría que la implicación en las decisiones y la de selección de tareas. Creo que en un equipo jerárquico no puedes democratizar la toma de decisiones cada dos por tres, pero si recuerdo en reuniones de equipo, preguntarles a todos los miembros de mi equipo cómo podríamos hacer para mejorar como departamento, o cómo acometer determinadas mejoras en asuntos ya identificados.  En cuanto a la selección de tareas, puede que en un equipo grande tengas ciertas opciones de premiar a los colaboradores de mejor desempeño con tareas que les motiven (y que conste que lo hago, pero no todas las veces que a lo mejor debería)... pero en equipos en los que todos estamos gestionando varios platillos chinos a la vez, la cosa se complica.

Los Peaky Blinders y el Atleti

En alguna ocasión he compartido alguna acción de marketing del Getafe y del Atlético de Madrid, pero sin duda los colchoneros se llevan la palma con aquella campaña en la que un niño le preguntaba a su padre por qué eran del Atleti. 

Pero sin duda, esto que he encontraro hoy por ahí se lleva la palma. Después del partido de Champios de esta semana, bien merecen ser los nuevos Peaky Blinders.

¿Por qué juegan al golf los directivos?

[Fragmento copiado literalmente del capítulo 7 del libro "El pez que no quiso evolucionar", de Paco Muro y dedicado a mis amigos golfistas y a quienes sufren de nuestros lamentos sin límites en cada partida]

¿Se han parado a pensar por qué hay tantos directivos y directivas que juegan al golf? ¿Qué tiene ese deporte para acaparar tanto la atención? ¿Acaso su práctica tiene similitudes con el día a día del ejecutivo?

Pues sí, y más de las que cabría pensar. Empecemos por las bases: todo buen golfista, para ejecutar un golpe, comienza por pararse a pensar.

Lo primero es tener claro el objetivo, dónde quiere mandar la bola. Igual que un directivo lo primero que debe tener claro antes de emprender algo es cuál es su objetivo, qué pretende con esa acción.

Una vez decidido el objetivo, tendremos que valorar los peligros y riesgos del tiro para estudiar la trayectoria y después elegir el palo adecuado. De los 14 palos que contiene una bolsa de golf, tendremos que tomar uno de ellos, ese que nos ayudará a obtener el mejor resultado según las circunstancias. Igualmente, los directivos deben elegir de entre sus recursos disponibles (humanos y materiales), aquellos que le ayudarán a llegar al objetivo.

Una vez decidido esto hay que colocarse adecuadamente (stance) y sujetar el palo como mandan los cánones (grip), esto es esencial para poder apuntar y dar el golpe con unas mínimas garantías de éxito. Es decir, que hay que prepararse antes de golpear, igual que los buenos directivos siempre deben prepararse bien antes de actuar si quieren tener alguna oportunidad de éxito. ¿Cuántas veces se falla un golpe por no haber apuntado bien, por precipitarse en la colocación o descuidar el grip? Y, ¿cuántas veces hemos "fallado" en una reunión, en una decisión o en una negociación, por precipitarnos o por no haber preparado bien lo básico?

Sigamos, una vez decidido el objetivo y los medios, y haber realizado la preparación básica previa, tenemos que pasar a la acción, realizar el swing, y este empieza con la elevación del palo (backswing). A pesar de que nuestra mente ha dado instrucciones precisas a todos los elementos que intervendrán en la ejecución de la decisión, o sea, del golpe, las probabilidades de que la cadera, el pie derecho, las muñecas, las manos, los hombros y la cabeza hagan con total corrección su papel y en el momento adecuado son mínimas. Igual ocurre en todos los elementos que participarán en la realización del proyecto decidido, es muy probable que alguno se descoordine, y eche al traste el resultado del todo el conjunto.

Lo triste es que la mayoría de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el resultado. El fallo más común entre golfistas es levantar la cabeza antes de tiempo, para observar rápidamente cuál ha sido el resultado. Esta precipitación conlleva una reacción en cadena: la cabeza se alza ligeramente unas décimas de segundo antes de lo debido, y con ella los hombros, esto hace que el golpe a la bola difícilmente sea con el centro de la cara del palo, y el desastre está servido. Los directivos también nos precipitamos a menudo por la presión y nuestra ansia por ver los resultados, y estropeamos el trabajo de muchos. En vez de saber esperar que las cosas se ejecuten como se debe y recoger después los frutos.

Con esto llegamos a la importancia que el cambio de comportamientos tiene en común en ambas disciplinas. Por muchos conocimientos que uno acumule, ya sea en libros o en cursos, no se logrará avance alguno si a la hora de ponerse frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre. Se trata de cambiar la forma de hacerlo, incluso más difícil, se trata de corregir hábitos y vicios adquiridos, y eso solo se puede hacer con la experiencia práctica consciente, base fundamental de las metodologías de desarrollo de comportamientos. Si no cambiamos, si no mejoramos la forma de conjugar todos los elementos del swing y el juego, es mucho más difícil hacerlo correctamente. Así en el campo de prácticas, y si es preciso con ayuda externa, se entrenan los diversos elementos del golf para que luego, en el momento clave, se conjuguen mágicamente. Por eso los ejecutivos y mandos también precisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si dirigen simplemente con su "swing personal", sin desarrollarlo, seguro que aun logrando buenos resultados, derrocharán esfuerzos, no obtendrán el verdadero potencial de su equipo, perderán mucho talento y tendrán muchas dificultades para mejorar su handicap, o lo que es lo mismo, llegar a un alto nivel. Eso sí, en el golf si uno lo desea puede ser "malo" de por vida y no pasa nada, pero en la dirección no se admiten a los mediocres. O llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera.

Una vez superada esta fase de formación y reeducación, que para los buenos profesionales no acaba nunca, ¿imaginan que el mejor y la mejor golfista del ranking mundial dijeran: "Como ya he ganado varios campeonatos y soy nº1 ya no me hace falta entrenar más, ni perfeccionar nada de mi forma de jugar?". Si cuando ya nos encontramos con un alto potencial para dar correctamente a la bola por tener buena técnica y bases, ¿ya está todo? ¡Qué va!, esto no ha hecho más que empezar. Pronto comprobaremos que muchas veces, a pesar de realizar un golpe soberbio, la situación final de la bola es justo la más..., cómo diría yo..., ¿la más inconveniente?, o mejor ¡la más puñetera! Pues justo el último bote la hizo rodar de forma que la ramita de turno hace imposible el tiro a green. Pero no hay que desesperarse, por la misma regla del destino, muchas veces golpes más que regulares acaban con resultados sorprendentemente buenos. 

Ahora, conviene no engañarse, al final si juegas bien, si realizas correctamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados, es decir, 4 o 5 hoyos para disfrutar de verdad, otra media docena de golpes que te embargan de emoción, y todo el resto del campo para enfadarte contigo mismo, con tus palos, con la pelota (¿qué culpa tendrá?), con la ramita, y con el señor que inventó los bunker, al que por cierto acabaron encarcelando (bueno, no es cierto, pero a menudo me reconforta imaginar que así fue).

La vida de los directivos y directivas se asemejan más de lo que podría parecer a simple vista con el maldito juego del golf, pues también aquí, cuando haces bien las cosas es más que probable que al final acabes con buenos resultados, pero seguro que en el camino encontraremos mil variantes que minarán nuestra moral, que generarán frustración, ¡vamos!, que nos harán disfrutar de verdad y saber apreciar en todo su valor cuando por fin logremos rebajar en un solo golpe la tarjeta, o realizar ese birdie, o ese par en el hoyo imposible, que hasta ahora siempre se nos había resistido. Igual que cuando logremos por fin que salga adelante esa línea de negocio que tanto trabajo costó.

Vemos entonces una coincidencia más entre la dirección y el golf, está claro que ambas actividades son para masoquistas espirituales insaciables. 

Conducirse por el centro de la calle (fairway), y evitar la hierba alta de los laterales (rough) siempre es una garantía de éxito. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe imposible, las más de las veces, logra un efecto aún peor. Saber dar a tiempo un golpe de recuperación que nos permite volver a la calle es una virtud que pocos logran tener. 

Esto nos lleva a otra similitud entre el golf y dirección, y es que en ambas áreas puede aplicarse como lema el dicho de "Falla por malo, pero no por burro".

Cuántas veces en el campo hacemos un tiro tratando de pasar entre 4 árboles, soñando con atravesar un pino gigante, sabiendo además que aun así lo máximo que podríamos obtener es tragarnos el descomunal bunker de la entrada a green. Y lo curioso es que cuando la bola da en el árbol (porque da, como es lógico) exclamamos al cielo gritando "¡qué mala suerte, casi pasa!". A esto es lo que llamo fallar por burro, que si bien en el golf no es grave, pues no deja de ser un juego, en dirección es absolutamente imperdonable. A pesar de colocarnos bien, elegir el palo adecuado, hacer el swing, etcétera, muchas veces fallaremos el golpe, pues conviene recordar que no es tan fácil, aunque son fallos que entran dentro de lo natural. Jugando así, con armonía y concentración, a la larga haremos más aciertos, pero fallar por no haber hecho bien lo básico, fallar por burro, eso es un error personal e intransferible.

El golf está lleno de pasos muy simples: sujetar un palo, girar la cadera, mantener estirado un brazo, no mover la cabeza, dejar un pie quieto o volver con suavidad el cuerpo a su posición tras un giro. Vamos, que cada cosa está al alcance de cualquiera, sin embargo, la sutil y precisa coordinación de todos estos elementos de forma precisa y continua es terriblemente compleja. También en la dirección hablar a los demás, concretar, supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etcétera, pueden ofrecer dificultad, pero en el día a día debemos combinar y ejecutar todos esos pasos con la misma compleja coordinación, sutileza y precisión. 

¿Comprenden ahora por qué tantos directivos hemos caído bajo el influjo de la pelotita? Si no lo han probado aún, anímense, disfrutarán sufriendo una barbaridad, y si ya lo conocen, seguro que comprenderán perfectamente de qué estoy hablando.